Lean Startup 방법론에 대하여(2)
앞 편에서 Lean Startup의 사상적 배경이 된 2차 세계대전 이후의 제조 산업에서 강조된 Lean Philosophy는 투입하는 자원, 공수, 시간, 품질, 공급, 배송에 이르는 일련의 과정에서 Neck 공정이나 낭비요소(NVA: Non Value Added 또는 Waste)를 최대한 줄이면서 품질이나 단위공정에서의 효율을 최대화 하는 것에 그 목적성을 두면서 결국 이러한 개선과정으로 인해 창출되는 금전적(가격, 가격대비 성능 등) 가치를 고객에 초점을 맞추는 것으로 이해할 수 있는데 대량생산의 장점을 살리면서도 투입되는 자원이나 비용을 최소화 하는 것이 방점을 찍고 있다.
여기서 파생된 다섯 가지의 Lean 원칙(Five Principles of Lean Philosophy)은 다음과 같이 정의할 수 있다.
1) Create Value for the Customer: 내부 낭비요소를 감소하면 비용이 감소하게 되며 결국 고객에게 제공하는 가치는 향상된다는 원칙.
의외로 많은 제조공정 책임자들은 자신의 공정에 대한 근거없는 자부심으로 인해서 자신의 공정은 늘 완벽하며 다른 회사나 다른 공정에 비해 우월하다는 착각을 가지고 있다. 내부 낭비요소를 감소하기 위해서는 이러한 부서내의 아집이나 문제사항을 그대로 드러내 놓고 개선으로 연결하기 위한 조직문화를 같이 갖추어야만 실질적인 성과를 낼 수 있음은 당연한 이야기이다.
2) Identify The Value Stream: 가치사슬의 개념은 숨겨져 있어서는 안 되며 모든 기업의 비용구조는 모든 SC 파트너에 공개하여 투명한 가치구조를 가져간다는 원칙. 도요타에서 이야기하는 철학 중의 하나가 어떤 근로자나 설비의 가동에서 실제 가치를 발휘하는 시점은 전체 공정투입시간의 10%가 채 되지 않는다는 것이 있다. 즉 택시회사의 경우를 보면 실제 하루 종일 가동하더라도 실제 가치가 발휘되는 시간은 승객을 태우고 운행하는 시간이 직접적인 가치가 있다고 보는 것이다.
상식적으로 생각해보면 한 대의 택시가 하루 12시간 풀 가동하고 실제 12시간 내내 승객을 태워서 이동하는 가치의 금액은 현재 요금제로 보면 100만원을 훨씬 넘어선다. 그러나 실제 한 대의 택시가 하루에 벌어들이는 순수가치는 20~30만원을 넘지 못한다. 여기에 연료비, 부품비, 감가상각비 등을 포함한다면 하루에 4만원 ~ 5만원 정도의 순가치를 가지게 되는 것이다.
3) Create Flow: 공정의 흐름 내에 존재하는 정지(Stoppage)를 제거함으로써 생산손실, 부적절한 매칭이 감소하게 된다. 여기에서 앞단도리, 뒷단도리 공정의 중요성이 언급되는데 생산설비의 효율을 최대화 하기 위해서는 준비공정이나 Finishing 공정에서 발생하는 대기시간, 정지시간을 줄여야 전체적인 생산성을 올릴 수 있으며 결국 제조원가의 감소로 이루어진다. 실제 청허가 국내 최고의 섬유회사에서 생산책임자로 근무할 당시 이러한 Create Flow를 적극적으로 개선함으로써 야간, 주말가동을 없애면서도 전체 생산량은 동일하게 유지하는 성과를 낸 적이 있다.
이러한 Create Flow에서는 가장 유념해야 할 것이 근로자나 설비의 가동 또는 근무강도를 올리는 것이 목표가 아니라 근무, 가동밀도를 높이도록 개념을 잡고 접근해야 하지, 그렇지 않으면 안전사고나 설비 과부하 등의 잠재적인 위험이 발생한다.
4) Produce only What is pulled by the customer: 모든 공급흐름은 시장에서 필요할 때, 필요한 것을 생산하는 방향으로 진행되어야 하며 과잉생산은 뒤에서 언급하겠지만 Lean 철학의 8대 금지항목 중의 하나이다. 이부분은 정말이지 앞으로도 매우 중요한 생산공정의 핵심요소가 되는 것으로 흔히들 QRP(Quick Response Production)체제가 갖추어진 기업이야말로 미래의 불확실한 시장환경에 가장 효율적으로 대응할 수 있는 핵심적 기술이요, 생산관리 시스템이라고 할 수 있다.
또는 현대 Marketing 관점에서는 이러한 부분은 Demand Pull 방식으로도 설명하고 있는데 실제 수요조사나 판단이 정확하다면 필요한 만큼만 생산하여 공급하여 이익을 낼 수 있지만 실제 70% 이상의 정확도를 내는 것이 결코 쉽지 않다. 완벽한 Customer Base의 주문제작 시스템이라면 이론적으로 100% 달성할 수 있을 것이다.
5) Pursue Perfection: 끊임없이 낭비적 요소를 발견하고 제거하는 가운데 완벽추구가 이루어진다는 원칙으로 실제 100% 완벽한 공정을 이루기는 힘들지라도 그런 목표를 가지고 진행하라는 독려의 의미를 함축하고 있다.
지금 현재는 100%에 근접할 수 있어도 내년이 되고 10년의 시간이 흐르면 이러한 현재 수준의 완벽성은 어느새 절반 이하로 줄어들 수 있다. 우리가 현금가치를 논할 때 언급하는 NPV(Net Present Value)에서도 이 개념이 정확히 반영되기 때문에 끊임없이 완벽한 상태를 유지하기 위해 노력과 실천을 기울여야 한다는 것이다.
또한 Lean Manufacturing Philosophy에서 여덟 가지의 절대 있어서는 안 되는 것으로 간주하고 바로 낭비요, 경쟁력을 갉아먹는 요인으로 분류하는 것이 있는데 다음과 같이 정의할 수 있다.
- 결점(불량)
결함이나 부족한 기능, 성능을 갖춘 제품을 선호하고 찾는 고객은 없으며 설사 그것이 공짜로 주어지는 것이라 하더라도 최소한 고객의 기대수준은 그러하다. 사용상의 불편함도 포괄적인 개념에서 결점이나 불량으로 간주해야 한다.
- 과잉생산(재고위험)
잘 나가던 회사가 어느 순간 경영진의 미래예측 판단 미스로 인해 과도한 재고, 과잉생산을 통해 시장에 바로 대응하고자 하는 유혹이 있기 마련인데 독이 든 성배와 다름없는 것으로 철저한 통계적 관점에서의 수단과 방법으로 대응해야 한다.
- 과잉대기재고(준비 및 생산이후 다음공정으로 바로 연결되지 못하는 경우)
복날에 먹는다고 Costco에서 10년치를 해 먹을 수 있는 냉동 치킨을 집에 사두는 사람은 없는데 이상하리만큼 중소기업이나 일부 대기업에서는 원자재 수급안정화라는 명목으로 원재료나 중간재공품에 대한 충분 이상의 재고를 가져가려는 악수를 두게 된다. 한 때 재고가 곧 자산이라는 잘못된 회계의식이 이부분에 적용되면 사업에 실패하는 확률과 속도를 더욱 가속화하게 됨을 잊어서는 안된다.
- 유휴인력의 발생
필요한 인력을 적재적소에 배치하여 활용하는 회사와 여유인력, 예비인력의 개념으로 충분 이상의 인력을 가져간다면 반드시 원가에 악영향을 미치게 되고 이는 회사전체의 위기를 초래할 수 있다는 점을 반드시 알고 있어야 한다. 강제적인 구조조정을 하라는 것이 아니고 공정의 효율이 개선되면 이러한 유휴인력은 새로운 부가가치를 만들어낼 수 있는 공정이나 사업으로 전배하여 운용하는 사업전략이 필요한 부분이다.
- 부진재고
제품이나 서비스 상의 하자나 결점으로 인해 정상적으로 판매되지 못한 생산품인데 과감하게 그 때 그 때 할인이나 수요처의 니즈를 파악하여 정리하지 않으면 결국은 경영상의 발목을 잡게 된다. 보관하는 비용이나 공간, 인력, 시간의 투입도 엄청난 낭비요소가 아닐 수 없다.
- 동작의 낭비
생산공정의 흐름에서 멈춤이나 유휴, 대기 시간이 있다면 이 또한 소중한 인력과 시간, 유틸리티의 낭비가 되는 것이므로 정밀한 동작분석, 업무분석을 통해 이러한 낭비요소를 최소화하여야 한다.
- 추가공정(재가공)
어떤 제품이나 서비스의 제조 과정이 표준화가 제대로 되지 않을 경우 어제 생산한 제품과 오늘 생산한 제품에는 반드시 품질이나 외관상의 차이가 나게 마련이다. 이러한 차이를 줄이거나 없애기 위해 다시 가공하게 된다면 그 가공하는 수준의 두 배 이상 낭비가 생기게 마련이다. 가능한 모든 과정에 대한 표준화를 통해 접근해야 하면 문제의 해결수단으로 재가공 표준을 만들어서는 안된다.
- 배송, 공급
소비자나 공급자들이 필요할 때에 필요한 만큼 출고되고 입고되는 경우 대개의 경우 문제가 없지만 필요할 때 오지 않는다거나 공급일정, 납기에 차질이 생길 정도로 복잡한 유통, 배송과정이 있다면 이는 고객의 이탈, 공급선의 불안정을 초래할 수 있는 것이다.
이 여덟 가지는 이상하리만큼 서로 연계성이 강하게 작용하는데 예를 들면 제품이나 서비스에 불량 또는 결점이나 결함이 발생하게 되면 반드시 이를 해결하기 위해 다시 가공하는 재가공을 거치게 되며 여기에서 대기, 유휴인력, 동작의 낭비 등이 필연적으로 발생하게 되며, 여기서 한 단계 더 나아가서 이런 재가공이 실패할 경우 과잉생산이나 부진재고로 남게 되는 악순환을 거칠 수 있는 것이다.
특히 이 8가지 낭비요소를 가능한 없애기 위해 특화된 각 단체나 회사별 기법을 적용했는데
예를 들면 GE(General Electric)은 통계적 기법으로 이런 모든 낭비요소를 제거하기 위해 기존은 2 시그마, 3시그마 단계를 넘어서 불량발생빈도는 100만분의 1단위로 줄이고자 하는 6 시그마 기법을 발전시켜 적용했으며
일본의 도요타는 자신만의 생산관리 시스템을 하나의 철학으로 승화시킨 TPM(Toyota Production Management) 방법을 채택하였고 이와 연관된 방법론에서 파생된 VOC(Voice of Customer), JIT(Just in Time) CTQ(Critical to Quality), Vital Few 등과 같은 개선기법 관련 용어들을 양산해 내기도 했다.
이러한 용도에 최적화된 통계 프로그램이 전 세계의 각 회사에 필수요소로 채택되기도 하였으며 이것이 지금도 공학관련분야에서 부동의 1위 통계프로그램으로 인정되고 활용되는 Minitab이다.
실제 이러한 Lean Manufacturing Philosophy를 상식적인 차원에서 이해하는 것은 그다지 큰 어려움이 없는데 예를 들면, A, B, C, D, E, F의 순서대로 전개되는 일련의 공정이 있다고 치고 다른 곳은 정상적인 흐름으로 생산이 진행되는데 C공정에서 늘 재공품이 대기되어 있고 실제 투입대비 품질이나 생산량이 절반에 미치지 못한다면 이 전체공정의 Capa는 C공정에서 나타나는 수준을 벗어나기 어렵다는 것이다.
그렇게 분석이 되면 당연히 이 C공정의 문제가 어떤 것인지를 파악하고 그 문제점이 통계적으로 유의한 것인지를 정밀하게 측정하고 이를 개선하기 위한 제반 방법을 통해 해결한다면 이 생산 공정의 생산성은 C공정이 개선되는 정성적, 정량적 수치만큼 올라가게 된다는 것이다.
당연히 공정의 흐름이 좋아지니 생산성은 올라가게 되고 투입되는 비용이 줄어드는 것이니 원가가 낮아지고 원가가 낮아지는 만큼 시장 장악을 위한 소비자 가격도 인하되면서 전체적인 시장경쟁력은 물론이고 회사의 이익구조도 선순환 되면서 올라간다는 것이다.
이처럼 상식에 기초한 것임에도 과거의 생산자 중심에서 소비자들의 눈높이와 기대수준(품질, 가격, 서비스 등) 중심으로 변화하게 된 것의 단초가 바로 이 Lean Philosophy라는 것이다.
Lean Philosophy는 시대가 변화하면서 다양한 적용 Tool(Application)을 가지게 되는데 앞에서도 언급했던 6 시그마 기법에는 흔히들 디맥이라고 줄여서 부르는 DMAIC(Define-Measure-Analyze-Improve-Control)에 이르는 일련의 Process 기법도 널리 활용되었고 근래에는 줄여서 DIC(Define-Improve- Control) 기법으로 변형되어 사용되기도 한다.
Brain Storming 도 하나의 기법이 될 수도 있고 다른 기법들과 통합하여 사용될 수도 있으며 유명한 러시아 발명국의 알펜슐러가 개발한 발명의 원리를 적용한 TRIZ도 해당이 될 수 있으며 최근 하나의 신세데 개발기법인 Design Thinking이나 이와 연동된 Action Learning 및 SCAMPER 기법들도 널리 활용된다.
이런 기법들은 각 각 하나의 Chapter로 묶어서 자세하게 다룰 예정이다.
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